コロナショックにより日本の経営は月単位の変革が求められる。

コロナショックにより2020年の日本はインバウンド需要2兆円の大部分を喪失して、感染防止のための「不要不急」により富裕高齢者層需要数兆円の一部分を喪失してしまっていて、中国製造の停止によりサプライチェーンが切れて輸出入30兆円以上の一部分を喪失するという「トリプルショック」に見舞われています。

いつ収束してヒト・モノの流通が円滑になるかにもよりますが、需要供給両面において「一本足打法」ではリスクが大き過ぎて、金融的に弱い会社は経営そのものが行き詰まってしまうことが明白となりました。

ただ「本業回帰・選択と集中」で生産性・収益力を高めるのが最近の企業のトレンドですので、どうしてもワンソースにならざるをえないのです。リスク分散をすると、それだけ「経営構造が膨れてしまい・生産性が下がり・収益力が下がる」ことになってしまいます。

となると時代の変化の対応できる企業体とするのが良いのですが、これは「経営コアは小さく、協業を増やす」というジョブチェーンになるが「選択と集中」した企業より競争力は悪くなってしまうという「リスクか競争力かの選択」に悩まされます。

これらより2020年の企業経営は「リスクと市場機会」と「生産性・収益力・競争力」をアナリスト分析を経た上で最適な経営構造を考える。それを毎月行うというのが良いと思います。それを行うためには取締役会が毎月、経営戦略を分析して経営構造変革・組織変革を実施する必要があります。

コロナショックは1月中旬の初報からわずか1ケ月でリスクとして表面化してしまいました。今までの年単位では追い付かない時代となりました。

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